Retour d’expérience sur une mission d’aide à la décision menée à quatre mains pour un acteur du retail en pleine transformation.

Le contexte : une décision stratégique sans outil pour la trancher

Notre client évolue sur un marché où la pression concurrentielle ne laisse plus beaucoup d’options. Repositionner son offre n’est plus un projet de croissance — c’est devenu une question de survie. Pour préparer sa rentrée 2026, il avait choisi de structurer une nouvelle gamme de services premium, plus différenciante, plus engageante, plus rentable.

La vision stratégique était posée. Validée par des interviews clients, confortée par une étude marketing, complétée par un cabinet partenaire qui travaillait en parallèle sur la construction de l’offre.

Mais une question restait sans réponse, et c’est précisément celle qui conditionne l’ensemble des arbitrages à venir : ces services sont-ils économiquement viables, individuellement et à l’échelle du portefeuille ?

Sans réponse à cette question, impossible de prioriser, d’arbitrer entre deux services, de fixer un prix, de séquencer un déploiement. C’est sur ce point précis que nous sommes intervenus.

Pourquoi externaliser quand on a un contrôle de gestion structuré ?

C’est la question légitime que beaucoup de directions financières se posent. La réponse de notre client a été doublement éclairante.

D’abord une question de bande passante. Les équipes internes étaient absorbées par le run et le quotidien, sans la disponibilité nécessaire pour construire un outil neuf, sur un sujet neuf, dans un délai court.

Ensuite — et c’est ce qu’il nous a confié à la livraison — une question de qualité d’exécution. Construire un outil de simulation économique adossé à une nouvelle offre suppose un mélange de compétences (cadrage métier, modélisation financière, ergonomie utilisateur) que les équipes internes maîtrisent rarement de bout en bout, surtout dans un délai contraint.

Trois briques à construire en moins d’un mois

La mission avait un format : 19 jours, plusieurs jalons, une livraison ferme. Et trois livrables interdépendants.

Premier livrable : un référentiel de prix de revient. Le point de départ de toute simulation. Reconstruit à partir des données existantes du client — ce qui a impliqué plusieurs allers-retours pour atteindre l’exhaustivité, certaines données n’étant pas immédiatement extractibles des outils internes.

Deuxième livrable : une calculette unitaire. Le cœur de l’outil. Elle permet d’estimer le prix de revient de chaque nouveau service en assemblant des « gestes métier » — un terme que nous avons forgé pour désigner à la fois les actions opérationnelles et les étapes du parcours client. L’image que nous avons utilisée avec le client : « C’est comme faire ses courses. Vous prenez votre panier, et vous mettez dedans les gestes qui composent votre service. »

Troisième livrable : une vision agrégée type P&L. Capable de consolider l’ensemble des services simulés, et surtout d’en absorber de nouveaux. Le client a démarré avec une dizaine de services en ligne de mire mais il s’est rapidement rendu compte que cela ne suffirait pas. L’outil a donc été conçu pour permettre au client d’ajouter en toute autonomie des services en nombre quasi illimité.

Ce qui fait la différence : la discipline, pas la technique

Avec le recul, ce ne sont pas les choix techniques qui ont déterminé le succès de la mission. C’est la discipline avec laquelle nous les avons tenus.

Discipline de cadrage. Sur ce type de projet, la tentation côté client est permanente d’élargir le périmètre des hypothèses à modéliser. « Et si on rajoutait cette dimension ? Et si on simulait aussi ce scénario ? » Y céder, c’est tripler le budget et rater la deadline. Notre rôle a été de recadrer, fermement et régulièrement, en revenant à la question fondatrice : à quelle décision sert cet outil ?

Discipline d’écoute. Les « gestes métier » n’ont pas été décrétés depuis nos bureaux. Ils ont été co-construits avec les opérationnels du client, en se mettant successivement dans la peau d’un client final puis dans celle d’un collaborateur de terrain. C’est cette posture — « tirer les fils de la bobine », comme nous le disions en interne — qui a permis à un chef de projet non financier de s’approprier l’outil sans formation lourde.

Discipline d’exécution. Les contraintes étaient nombreuses : Google Sheets imposé (un outil moins souple qu’Excel sur les protections de cellule, mais imbattable en collaboratif), une semaine de vacances scolaires au milieu de la mission avec plusieurs interlocuteurs absents simultanément, une demande de dernière minute à J-5 qui a réduit le temps disponible pour la finalisation. Aucun de ces aléas n’était évitable. Mais aucun n’a fait dérailler la livraison, parce que nous avions choisi de co-construire en comités de pilotage : le client n’a pas découvert son outil à la livraison finale, il l’a vu grandir étape par étape.

Le verdict du client

À la livraison, deux retours nous ont marqués.

Le premier sur la souplesse de l’outil : « Je ne pensais pas qu’on pourrait aller aussi loin avec Google Sheets — c’est presque une application. » Le client peut ajouter de nouveaux onglets de simulation de service, de sa propre initiative, sans casser le modèle global.

Le second sur la sécurisation : il pouvait manipuler l’outil sans craindre d’oublier un paramètre ou de saisir une valeur incohérente. Pour un utilisateur non financier, c’est ce qui transforme un simple fichier en outil de pilotage utilisable au quotidien.

L’outil a été remis avec un mode d’emploi global et des éléments explicatifs sur la structure de l’outil, complétés par une mini-formation auprès de l’équipe opérationnelle chez le client. Trois semaines plus tard, nous avons fait un point d’usage : aucune question bloquante. L’outil vivait sa vie.

Ce que nous referions, ce que nous changerions

Avec le recul de la mission, deux choses à retenir.

À refaire absolument : le binôme. Quatre mains sur un sujet exigeant et court, avec une répartition claire entre cadrage / pilotage et modélisation / construction, c’est ce qui permet d’avancer en parallèle sans se marcher dessus.

À ajuster : démarrer la construction de l’outil final un peu plus tôt, et — si le calendrier l’avait permis — ménager davantage d’allers-retours intermédiaires avec le client sur les dernières semaines. Sur la fin, nous avons « travaillé en chambre » plus que nous l’aurions voulu. Le client était satisfait, mais quelques échanges supplémentaires auraient encore renforcé l’appropriation.

Notre conviction

Un bon outil de pilotage économique n’est pas celui qui modélise le plus grand nombre de scénarios. C’est celui qui permet à l’équipe projet de prendre — rapidement — la bonne décision. Cela suppose un cadrage tenu, une co-construction réelle, et une obsession pour la simplicité d’usage côté utilisateur final.

Et c’est exactement ce que nous nous attachons à livrer chez Synauxis.

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Vous préparez le lancement d’une nouvelle offre et vous cherchez à objectiver vos arbitrages économiques avant déploiement ? Parlons-en.